| المستخلص: |
يعد نظام التكلفة على أساس النشاط (ABC) Activity-Based Costing أداة لفهم وتخصيص وإدارة التكاليف كما يساعد تنظيمات الأعمال المختلفة على أن تصبح أكثر كفاءة وفاعلية. وقد تطور استخدام هذا النظام، ففي عام 1980 ركزت معظم تنظيمات الأعمال في استخدامها لنظام التكلفة على أساس النشاط على النتائج الاستراتيجية بهدف تحديد المنتجات والعملاء التي تضيف أو تخفض القيمة (Gering, 1999, p. 26). وفى عام ١٩٩٠ أنتقل التركيز إلى استخدام النظام في مجال تحسين الأداء، كما زاد استخدامه كأداة لمعالجة نتائج الوظائف المتداخلة Cross-functional issues والتي تخلط ما بين البيانات المالية وغير المالية من اجل المساعدة في الجوانب الاستراتيجية المرتبطة بالتخطيط والتشغيل والتقييم وتتبع المعلومات سواء المالية أو التشغيلية إلى الأنشطة الهامة، وتركيز الجهود علي هذه المعلومات بغرض تحقيق النجاح (McGowan, 1998, p. 37). وفى نهاية عام 1990 تغير تركيز نظام التكلفة على أساس النشاط مرة ثانية واتجه نحو استخدامه في تقريب العلاقة مع العميل using ABC to get closer to the customer من خلال فهم الأنشطة والعمليات داخل وخارج حدود تنظيم الأعمال وصولا للمورد والعميل وما وراء العميل الأخير، كما زادت أهمية استخدمه في تخفيض التكاليف الكلية خلال سلسلة القيمة الكلية، والتي تضيف قيمة للمستخدم الأخير (Gering, 1999, p. 27) وفى العقد الأخير من القرن العشرين وحتى وقتنا هذا زاد اهتمام تنظيمات الأعمال نحو استخدام نظام التكلفة على أساس النشاط (ABC) في تحليل ربحية العميل Customer profitability analysis (CPA) بغرض تحقيق فهم أفضل للعملاء المربحين والذين ويقدمون لهذه التنظيمات العون المالي، وأصبح الفهم والتحليل الجيد لربحية العملاء ضرورة للبقاء في بيئة اليوم التنافسية، وهذا ما دعي أحد الباحثين إلي القول: Better understanding of your customer’s profitability picture is imperative for survival in today’s competitive environment (Searcy, 2004, p. 53).
|
